Una Organización de Gestión de Destinos (OMD) que ha perdido su mandato, su CEO o la confianza de su sector es una institución recuperable. La pregunta es si las personas ahora responsables de reconstruirla entienden qué se rompió.
La respuesta predeterminada es aplicar la lógica de formación a un problema de recuperación. Eso lo empeora.
La formación comienza con una página en blanco, un gobierno con voluntad política y un sector dispuesto a dar a la nueva organización el beneficio de la duda. La recuperación comienza sin ninguna de esas condiciones. La base de partes interesadas ya ha decidido que el modelo no funciona. El consejo directivo ha perdido credibilidad o ha sido reestructurado bajo presión. El conocimiento institucional se ha ido con los líderes que partieron. El gobierno observa de cerca, a menudo con menor paciencia para la independencia que la organización fue creada para tener.
El enfoque es diferente. La secuencia es diferente. Y los primeros 90 días no se parecen en nada a los primeros 90 días de una nueva Organización de Gestión de Destinos (OMD).
La lógica de formación aplicada a un problema de recuperación lo empeora. Las condiciones de las partes interesadas son diferentes. La secuencia de prioridades es diferente. La primera decisión en la recuperación es el diagnóstico.
Tres destinos, tres arcos de recuperación
Los tres casos que mejor ilustran el problema de recuperación en el mercado caribeño y atlántico ahora mismo son la Bermuda Tourism Authority, Experience Turks and Caicos y Discover Puerto Rico. Cada uno enfrentó una versión diferente del colapso institucional. Cada uno está en una etapa diferente de recuperación. Juntos muestran el rango completo de lo que parece reconstruir una organización de destinos.
El colapso: La BTA se lanzó en 2014 con un mandato claro: sacar el turismo del ámbito político. En pocos años, la erosión de la gobernanza se instaló. Una fuente dijo al Royal Gazette en 2022 que las demandas gubernamentales fuera de la estrategia aprobada estaban causando que la organización abandonara su plan y se apresurara a responder. La rotación del personal senior se aceleró. Múltiples CEOs circularon en un período corto.
Estado actual: La BTA realizó una búsqueda internacional que atrajo a alrededor de 80 candidatos a nivel global. El 21 de mayo de 2026, nombró a Jan Hutton, ex CEO del Australian Tourism Data Warehouse, como su próxima Directora Ejecutiva. Se incorpora el 1 de julio de 2026. El presidente del consejo directivo William Griffith describió su mandato claramente: su rol es asegurar que la estrategia de marketing y comercial esté lista para capturar y capitalizar lo que viene. Nueva capacidad hotelera, desarrollo de vuelos y inversión en productos están en marcha. La primera prioridad declarada de Hutton al incorporarse: escuchar y aprender.
Etapa de recuperación: Nuevo liderazgo entrando en una institución estabilizada pero frágil. Los problemas estructurales de gobernanza que produjeron la crisis anterior no han sido resueltos públicamente. La confianza del sector es la variable crítica.
El colapso: El gobierno disolvió la Junta de Turismo en julio de 2023 y lanzó Experience Turks and Caicos como una OMD público-privada, una decisión estructural acertada. Las oficinas representativas en cinco mercados fueron cerradas durante la transición. Para marzo de 2024, la organización no tenía plan estratégico de marketing ni presencia publicitaria en los principales mercados de origen. La estructura fue la correcta. La transición avanzó más rápido de lo que una organización nueva podía absorber en su primer año.
Estado actual: El CEO interino Paul Pennicook, designado a finales de 2024, ha estabilizado las operaciones. La organización designó agencias de marketing en Estados Unidos, Canadá y América Latina en junio de 2025. Las llegadas de estadía prolongada crecieron un 5% en el primer trimestre de 2026 respecto al mismo período de 2025. Los vuelos desde Canadá aumentaron un 19% para la temporada de invierno 2025-2026. Las reservas anticipadas para 2026 están por encima de los niveles de 2025. El ministro reconoció que la transición había enfrentado desafíos y dijo que el enfoque ahora es fortalecer la estructura.
Etapa de recuperación: Reconstrucción activa con impulso medible. La tensión operativa de 2023 y 2024 quedó atrás. La pregunta ahora es si las decisiones estructurales de gobernanza que lo causaron han sido abordadas, o si la organización está construyendo desempeño de marketing sobre una base inestable.
El colapso: No fue un colapso de gobernanza sino una crisis de mandato. A principios de 2025, el contrato original de 10 años se acercaba a su vencimiento en 2028 sin renovación confirmada. La organización enfrentó un vacío de liderazgo a nivel de CEO y Director de Marketing simultáneamente, y USD 101 millones en negocios de convenciones y reuniones estaban en riesgo mientras persistía la incertidumbre del contrato.
Estado actual: En enero de 2026, la Gobernadora Jenniffer González Colón anunció una extensión del contrato por cinco años hasta 2033. El mandato está asegurado. La organización está ahora en lo que podría llamarse recuperación de desempeño: necesita demostrar en los próximos 18 meses que el mandato renovado estaba justificado. La reconstrucción del liderazgo continúa.
Etapa de recuperación: La más avanzada de las tres. Amenaza existencial resuelta. Ahora en modo de responsabilidad. El desafío es construir el marco de medición que justifique la extensión del contrato ante el poder legislativo durante un horizonte de siete años.
El marco de recuperación
La formación y la recuperación comparten las mismas seis decisiones estructurales: límite de mandato, gobernanza, legislación, transición, medición y licencia social. La diferencia es la secuencia y el contexto. En la formación, esas decisiones pueden tomarse en un orden lógico antes de que comiencen las operaciones. En la recuperación, tienen que abordarse dentro de una organización en funcionamiento, bajo escrutinio, contra un telón de fondo de pérdida de memoria institucional y confianza dañada.
Los primeros 90 días del liderazgo de recuperación son para el diagnóstico. Un CEO entrante que lanza una estrategia antes de entender qué se rompió repetirá los errores del predecesor con una nueva marca.
El diagnóstico cubre cinco áreas. Primero, la estructura de responsabilidad del consejo directivo: ¿cómo se ve versus lo que la legislación dice que debería verse? ¿Hay acuerdos de gobernanza informales que socavan los formales? Segundo, las quejas del sector: ¿qué cree específicamente el sector que la organización hizo mal, y son esas quejas estructurales (el modelo está equivocado) u operativas (la ejecución fue débil)? Tercero, las concepciones erróneas del sector: no todo lo que el sector cree es exacto. Una crisis de gobernanza crea un vacío narrativo que se llena rápidamente con suposiciones, rumores y culpas mal atribuidas. Separar lo que es verdad de lo que se percibe es una tarea diagnóstica crítica. Abordar una concepción errónea con una solución estructural desperdicia recursos y credibilidad. Abordar un problema estructural con una respuesta de comunicaciones lo empeora. Cuarto, medición: ¿qué datos produce la organización y el gobierno los encuentra creíbles? Quinto, memoria institucional: ¿quién todavía trabaja allí que entienda por qué se tomaron las decisiones pasadas y qué conocimiento ya ha salido del edificio?
Jan Hutton nombró esto explícitamente en su nombramiento. Su primera prioridad al incorporarse a la BTA el 1 de julio es escuchar y aprender. Ese es el instinto correcto. La pregunta es si 90 días de escucha produce una evaluación estructural o una presentación de estrategia.
Lo que funciona: Un diagnóstico estructurado con hallazgos documentados compartidos con el consejo directivo antes de que se apruebe la estrategia. Entrevistas con partes interesadas externas realizadas independientemente de la oficina del CEO. Un resumen publicado de lo que encontró el diagnóstico y lo que la organización pretende abordar. Separación explícita de los problemas estructurales de los problemas de comunicaciones en ese resumen.
Lo que falla: Tratar los primeros 90 días como una gira de escucha y luego lanzar una estrategia que podría haberse escrito antes de que llegara el CEO. Diagnosticar problemas operativos cuando los problemas son estructurales. Tratar las concepciones erróneas del sector como validación en lugar de investigar si son exactas. Omitir el diagnóstico por completo y heredar los problemas del predecesor con un nuevo mandato.
Una crisis de gobernanza casi siempre involucra disfunción del consejo directivo. La disfunción es estructural, personal o política. Cada una requiere una intervención diferente y aplicar la incorrecta desperdicia tiempo que la organización no tiene.
La disfunción estructural significa que la legislación o el marco de gobernanza le da al gobierno demasiada influencia operativa. La solución requiere cambio legislativo o una renegociación formal del límite ministerio-OMD. Esto es lento, políticamente difícil y necesario. Evitarlo significa que el mismo patrón de interferencia recurrirá bajo la próxima administración.
La disfunción personal significa que la composición del consejo directivo es incorrecta: miembros que carecen de las calificaciones, la independencia o el compromiso que el rol requiere. La solución es la renovación del consejo directivo, que requiere trabajar dentro del mecanismo de designación existente para incorporar reemplazos calificados. Esto es más rápido que el cambio legislativo pero depende de la disposición del ministerio a cooperar.
La disfunción política significa que la relación entre el consejo directivo y el ministerio se ha deteriorado al punto en que la gobernanza informal está anulando la gobernanza formal. La solución es una renegociación documentada y formal de lo que cada parte es responsable, firmada por ambas partes. Esta es la solución más frágil porque depende de la buena voluntad que ya ha sido dañada.
Lo que funciona: Identificar qué tipo de disfunción existe antes de proponer una solución. Los tres casos examinados aquí muestran cada uno las tres formas de disfunción en diferentes proporciones. Abordar el dominante primero mientras se documentan los otros crea una agenda de reforma de gobernanza secuenciada en lugar de una única confrontación.
Lo que falla: Intentar el cambio legislativo sin apoyo político, lo que detiene la recuperación mientras el problema estructural persiste. Reemplazar miembros del consejo directivo sin abordar el mecanismo de designación que produjo la composición incorrecta en primer lugar. Negociar un límite ministerial informalmente sin documentarlo, lo que significa que el próximo ministro no hereda ningún marco acordado y el patrón de interferencia se reinicia. Avanzar hacia la estrategia antes de que se resuelva la disfunción del consejo directivo, lo que significa que la estrategia es socavada por las mismas condiciones de gobernanza que produjeron la crisis.
La única defensa de una OMD en recuperación contra el próximo desafío político a su independencia es un sector que defenderá públicamente a la organización. Si esa relación no se ha reconstruido, la organización está sola cuando llega el desafío.
La reconstrucción requiere una secuencia específica: transparencia primero, compromisos segundo, entrega tercero. Los compromisos antes de la transparencia señalan que la organización no ha entendido qué se rompió. La entrega antes de la transparencia parece manipulación de marketing. La secuencia importa tanto como las acciones mismas.
La transparencia significa publicar lo que la organización sabe sobre su propio desempeño, incluyendo lo que no puede medir y por qué. Significa reconocer qué salió mal en términos de gobernanza sin atribuir culpas de maneras que profundicen el conflicto político. Significa sesiones trimestrales del sector que contienen datos, no solo mensajes.
En PROMTUR Panamá, la satisfacción del sector comenzó en el 53% en la primera medición. Esa línea base reflejaba cuán poca confianza tenía el sector en el modelo predecesor. Dentro de dos años de reporte trimestral consistente, objetivos publicados y compromiso visible del CEO, la trayectoria era clara y creíble. Al final del mandato alcanzó el 78%. Las organizaciones en recuperación no tienen el lujo de un mandato de cuatro años para demostrar esa trayectoria. Necesitan mostrar un movimiento creíble dentro de 18 meses o la paciencia del gobierno se agota primero.
Lo que funciona: Un mecanismo formal de participación del sector desde el primer mes del nuevo liderazgo. No un ejercicio de consulta. Una estructura de responsabilidad permanente con un calendario publicado, datos sustantivos en cada sesión y una respuesta documentada a los comentarios del sector.
Lo que falla: Lanzar una nueva marca o un nuevo programa promocional antes de que al sector se le haya dado una razón para creer en la organización nuevamente. Sesiones trimestrales que contienen mensajes en lugar de datos. Reconocer los problemas sin explicar qué específicamente se hará de manera diferente. Confundir los aplausos del sector en un evento de lanzamiento con la confianza reconstruida, que se demuestra con el tiempo a través de la entrega, no se anuncia en una conferencia de prensa.
Una OMD en recuperación necesita mostrar resultados más rápido que una nueva. La paciencia del gobierno es menor. El caso político para la independencia continua depende del desempeño demostrado, no del prometido.
El marco de medición en la recuperación necesita ser más simple, más rápido y más defendible que en un contexto de formación. Tres indicadores comprometidos públicamente, reportados trimestralmente contra una línea base publicada. No un modelo completo de atribución en el primer año. Una trayectoria creíble.
Los indicadores deben elegirse por su legibilidad para el gobierno, no por la sofisticación del sector. El crecimiento de llegadas, la contribución económica y la satisfacción del sector son los tres que importan a un poder legislativo que evalúa si la OMD vale su mandato. Pueden complementarse con seguimiento de marca y datos de desempeño del mercado de origen para el consejo directivo. Pero los tres compromisos públicos deben ser números que un ministro de finanzas pueda leer y entender sin un briefing.
Discover Puerto Rico enfrenta este desafío directamente. Con un contrato extendido hasta 2033, la organización ahora necesita justificar ese mandato a través de siete años de desempeño publicado. Los USD 101 millones en negocios de convenciones en riesgo durante el período de incertidumbre del contrato son un punto de prueba visible de lo que vale la existencia de la organización. Ese número necesita ser parte de la historia de desempeño que la organización cuenta trimestralmente, junto con la metodología que conecta su inversión con ese resultado.
Lo que funciona: Tres indicadores. Una metodología publicada. Reporte trimestral contra una línea base documentada. Una inversión en inteligencia de negocios en el primer año, incluso a alcance mínimo viable.
Lo que falla: Prometer un marco de medición y entregar un panel de métricas de alcance e impresiones. Cambiar los indicadores cuando no se alcanzan los objetivos en lugar de explicar la varianza. Diferir la inversión en inteligencia de negocios porque el presupuesto es limitado.
Experience Turks and Caicos es el caso de estudio más claro de lo que sucede cuando la presencia de mercado colapsa durante una transición. Las oficinas representativas en cinco mercados fueron cerradas en 2023. Reconstruir esa presencia tomó dos años. Para 2025, la organización había designado agencias en Estados Unidos, Canadá y América Latina y estaba reingresando al comercio turístico con programas de educación estructurados y marketing cooperativo. Las llegadas crecieron un 5% en el primer trimestre de 2026.
Esa recuperación se construyó sobre fundamentos operativos, no sobre estrategia de marca. Relaciones con asesores de viaje, presencia en ferias comerciales, asociaciones de vuelos y programas cooperativos con operadores turísticos. La pregunta de la marca puede esperar. La presencia de mercado no puede.
Un error de secuencia común en la recuperación de OMDs es invertir en reposicionamiento de marca antes de restaurar la infraestructura de mercado. Una nueva marca en un mercado donde no hay relación comercial que la lleve, ningún socio que la co-promocione y ningún marco de medición que la evalúe es un ejercicio de marketing sin base comercial. Restaurar los canales de distribución primero. Darle a la marca algo por donde viajar.
Lo que funciona: Priorizar el reingreso al mercado de origen por valor comercial, no por presencia histórica. Reconstruir las relaciones comerciales antes del marketing al consumidor. Usar marketing cooperativo con socios de aerolíneas y OTAs para extender el alcance sin requerir infraestructura de oficina completa. Establecer objetivos medibles de reingreso: volumen de reservas, profundidad del compromiso comercial y conteo de activación de socios en cada mercado prioritario.
Lo que falla: Lanzar un rebranding del destino mientras el comercio no tiene relación con la nueva organización. Dispersar recursos limitados en todos los mercados anteriores simultáneamente en lugar de concentrarse en los dos o tres mercados de mayor valor primero. Medir la recuperación del mercado por impresiones de medios en lugar de activación comercial y trayectoria de reservas.
Una nueva marca en un mercado sin relación comercial que la lleve es un ejercicio de marketing sin base comercial. Restaurar los canales de distribución primero.
Lo que Panamá nos enseñó sobre la recuperación
PROMTUR Panamá fue una formación desde cero. Pero varios de los desafíos que enfrentó en su primer año fueron estructuralmente idénticos a los desafíos de recuperación: un sector sin confianza en el modelo predecesor, un gobierno que no había definido el límite entre el ministerio y la OMD, un consejo directivo que necesitaba ser construido en un órgano de gobernanza funcional y ningún marco de medición en su lugar cuando se lanzaron los primeros programas de marketing.
Las decisiones que determinaron si PROMTUR sobrevivió esos desafíos iniciales fueron decisiones de gobernanza. El marco de medición fue construido en el primer año, bajo presión, mientras los programas ya estaban en marcha. La satisfacción del sector comenzó en el 53%. La estructura de responsabilidad del consejo directivo fue disputada y tuvo que ser defendida. El límite ministerial fue definido iterativamente, no desde el principio.
Ninguno de esos problemas se resolvió de manera limpia o rápida. Se trabajaron en secuencia, con el entendimiento de que la supervivencia a largo plazo de la organización dependía de tener la base correcta antes de que la estrategia pudiera consolidarse. Al final del mandato de cuatro años, los tres objetivos organizacionales habían sido alcanzados antes de lo previsto. Ese resultado se construyó sobre decisiones de gobernanza tomadas bajo presión en el primer año, no sobre los programas de marketing que siguieron.
Las organizaciones en recuperación que tendrán éxito son las que entienden lo mismo. Los cimientos son el problema. Arregla los cimientos primero.
La conexión con la formación de OMDs
Las seis decisiones que determinan si una nueva OMD sobrevive son las mismas decisiones que determinan si una en recuperación se reconstruye. La diferencia es la secuencia y el contexto. En la formación, esas decisiones pueden tomarse antes de que comiencen las operaciones. En la recuperación, tienen que abordarse dentro de una organización en funcionamiento, bajo escrutinio, con buena voluntad reducida desde todas las direcciones.
Tres de las seis son directamente relevantes aquí. La Decisión 1, definir el límite del mandato entre el ministerio y la OMD, aflora en la recuperación cada vez que el gobierno demanda acciones fuera de la estrategia aprobada. Sin un límite documentado, la interferencia que causó la crisis original recurrirá bajo la próxima administración. La Decisión 5, construir el marco de medición antes que la estrategia de marketing, es el mismo imperativo en la recuperación que en la formación, pero con menos tiempo y menos paciencia. La Decisión 6, ganar la licencia social del sector, es la variable más crítica en la recuperación porque fue la más dañada por la crisis original.
Una OMD en recuperación que aborda estas tres decisiones en secuencia, dentro de los primeros 18 meses, tiene una base que puede sostenerse. Una que las difiere en favor de un resultado visible más rápido se encontrará en la misma posición nuevamente, con menos credibilidad y menos defensores.
El marco completo de seis decisiones está cubierto en Formación de OMD desde Cero: Seis Decisiones que Determinan si Funciona.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la recuperación de una OMD y en qué se diferencia de la formación de una OMD?
La formación comienza con una página en blanco. La recuperación comienza con una base de partes interesadas que ya ha perdido la confianza en el modelo, un consejo directivo que ha sido comprometido, memoria institucional agotada y un gobierno observando de cerca. La secuencia de prioridades es diferente. La recuperación requiere diagnóstico antes que estrategia, transparencia antes que compromiso y entrega demostrada antes de pedir un mandato ampliado. Aplicar la lógica de formación a una situación de recuperación casi siempre lo empeora.
¿Cuáles son los primeros pasos para reconstruir una OMD después de una crisis de gobernanza?
Antes de lanzar una nueva estrategia, un CEO entrante necesita una evaluación honesta de cuatro cosas. Primero, cómo se ve la estructura de responsabilidad del consejo directivo versus cómo debería ser. Segundo, cuáles son las quejas específicas del sector y si son estructurales u operativas. Tercero, qué marcos de medición existen y si producen datos que el gobierno considera creíbles. Cuarto, qué conocimiento institucional sobrevivió a las transiciones de liderazgo. Los líderes entrantes que se saltan esta fase lanzan una estrategia que fracasa por las mismas razones que la anterior.
¿Cómo reconstruyes la confianza del sector después de una crisis de gobernanza de una OMD?
La confianza del sector es la única defensa de la OMD cuando el gobierno cuestiona su mandato. La reconstrucción requiere una secuencia específica: transparencia radical primero, compromisos públicos medibles segundo, entrega demostrada tercero. Los compromisos antes de la transparencia señalan que la organización no ha entendido qué se rompió. Las sesiones trimestrales con datos sustantivos, un plan anual publicado y el compromiso visible del CEO con el sector son el mínimo requerido.
¿Qué marco de medición necesita una OMD en recuperación?
Tres indicadores comprometidos públicamente, reportados trimestralmente contra una línea base publicada. No un modelo completo de atribución en el primer año. Los indicadores deben elegirse por su legibilidad para el gobierno: crecimiento de llegadas, contribución económica y satisfacción del sector. Una trayectoria creíble es más valiosa en el primer año de recuperación que un modelo comprensivo que tarda tres años en construirse.
¿Cuánto tiempo toma la recuperación de una OMD?
La confianza del sector generalmente tarda entre 18 y 24 meses en reconstruirse significativamente después de una crisis de gobernanza, asumiendo que los problemas estructurales se abordan en lugar de gestionarse alrededor de ellos. La confianza del gobierno sigue los resultados entregados, generalmente requiriendo dos a tres ciclos anuales de reporte. Experience Turks and Caicos se lanzó en julio de 2023 y está mostrando impulso genuino en 2026. La Bermuda Tourism Authority, que entra en un nuevo liderazgo en julio de 2026, está al comienzo de ese arco.
Lectura relacionada: DMO Formation from Zero: Six Decisions That Determine Whether It Works and Conectando una Inversión Promocional de USD 22M con USD 1.8B en Impacto Económico. See also the caso de estudio de Panamá for a documented example of recovery principles applied in a formation context.
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Inicie una conversaciónFuentes y notas
Bermuda Tourism Authority: BTA Act 2013; Royal Gazette, July 2022; Breaking Travel News, May 21, 2026; Caribbean Journal, May 21, 2026; Cruise Industry News, May 21, 2026; Travel Market Report, May 21, 2026.
Experience Turks and Caicos: Travel Agent Central, May 2023 (launch); ABC Mundial, May 2025 (strategic direction); Magnetic Media, June 2025 (agency appointments); Caribbean Journal, December 2025 (forward bookings); Magnetic Media, April 2026 (Q1 2026 arrivals, 5% growth); TCI Minister of Tourism statement on transition challenges, April 2026.
Discover Puerto Rico: Act 17-2017; Caribbean Journal, January 2026 (contract extension through 2033); News Is My Business, March 2025 (leadership vacancy, $101M at risk).
PROMTUR Panamá: Práctica profesional del autor como Director de Marketing y Estrategia y CEO Interino, 2020–2023. Datos de satisfacción del sector de los informes trimestrales del sector de PROMTUR realizados por Stratego.